«От недостатка ликвидности умирают быстро, а от избытка — медленно», — шутит председатель правления Абсолют Банка Николай Сидоров в интервью газете РБК daily

08.05.2013 06:03

О том, как в кризис решались проблемы с кредитованием, как изменится кредитный портфель и откуда будут привлечены средства, корреспондентам РБК daily КИРИЛЛУ ЯЧЕИСТОВУ и ЕКАТЕРИНЕ БЕЛКИНОЙ рассказал председатель правления Абсолют Банка НИКОЛАЙ СИДОРОВ.

— В прошлом году Абсолют Банк все еще оставался убыточным, хотя большинство крупных банков уже вышли на прибыль. С чем связано то, что ваша кредитная организация еще остается убыточной?

— Жизнь не стоит на месте. По итогам первого квартала мы получили чистую прибыль 2,6 млрд руб. Как и у большинства банков в 2010 году, в основном это произошло благодаря восстановлению резервов: в первом квартале были распущены резервы на сумму 1,9 млрд руб. Резервы и, как след­ствие, убытки прошлого года объяснялись тем, что мы имели большую концентрацию портфеля на real estate и автодилерах, а, как вы хорошо знаете, они в кризис просели больше всего. У нас на них к началу кризиса приходилось 36% портфеля: 16% автодилеры и 20% real estate. Их реструктуризация заняла довольно много времени.

— Будет ли портфель real estate сокращаться за счет продажи проблемных кредитов?

— Согласно нашей новой кредитной политике, на этот сектор должно приходиться не более 15% портфеля. Отмечу, что у нас он сократился в три раза по сравнению с концом 2008 года — это очень весомо для такого сегмента. Во многом сокращение происходит за счет того, что заемщики погашают кредиты досрочно. Некоторые заемщики, которые испытывали проблемы, уже реструктурировали долг и сейчас исполняют свои обязательства. Мы не собираемся продавать эти долги. Если компания надежна, то пусть и дальше погашает кредит. И есть проблемные долги, часть которых мы уже продали, а оставшуюся будем продавать.

— Как Абсолют Банк в кризис регулировал ситуацию с проблемными компаниями-должниками?

— Всех проблемных клиентов мы поделили на три категории: компании, с которыми мы хотим продолжать работу, предприятия, диалог с которыми просто невозможен, и те, с кем диалог осложнен. В первую категорию вошли компании, попавшие в сложную ситуацию, но показавшие явную заинтересованность в решении проблемы с долгом. В качестве примера можно привести известную рынку компанию ПИК, которая одолжила у нас более 1 млрд руб. С ними мы достаточно долго вели переговоры: начали договариваться в 2009 году, а реструктуризация произошла в начале 2010 года. Компания предоставила дополнительный залог значительной стоимости, это была сложная комбинация: какие-то залоги вводили, какие-то выводили, и в итоге ре­структурировали задолженность — этот кредит сейчас успешно погашается.

— Как складывались отношения с клиентами, с которыми не удалось успешно реструктурировать задолженность?

— Приведу другой пример — «Таттранском-холдинг» из Казани. С самого начала клиент вел себя так, что нам стало понятно: договориться не сможем. В компании начался вывод активов. Мы свои интересы отстаивали всеми законными способами, в частности инициировали процедуру банкротства. В отношении таких должников мы занимаем жесткую позицию, и, как видим, это приносит свои плоды.

— А третья группа заемщиков?

— К ней можно отнести компании, с которыми мы вели долгие переговоры, которые не приводили к какому-либо однозначному результату. В качестве примера можно привести группу компаний ЛЭК. Мы договаривались, потом обстоятельства мешали реализовать договоренности, эта ситуация несколько раз повторялась. С такими клиентами мы стараемся общаться в мирном порядке, а если не получается, мы либо продаем этот кредит, либо он переходит в предыдущую категорию.

— Как проходила реструктуризация?

— Изначально мы выдавали кредит ЛЭК под залог земельного участка, на котором строился дом. Подразумевалось, что после получения разрешения на строитель­ство и выполнения иных требований 214-го ФЗ квартиры будут заложены. Компании построить дом удалось, а получить разрешение — нет. В ЛЭК были готовы отдать нам квартиры, но так как юридически оформлены они не были, мы не могли принять такой залог. В настоящий момент ситуацию с ЛЭК уже урегулировали — компания была перекредитована, долг удалось продать с незначительным дисконтом от 1,2 млрд руб. задолженности. С ЛЭК нам было некомфортно, мы не могли никак договориться, поэтому лучше было продать эту задолженность. К началу проблем с ЛЭК банк уже был иностранной организацией, мы старались избегать некоторых вещей, например изъятия активов — это делается только в крайнем случае.

— Какой у банка сейчас уровень просрочки?

— Несмотря на наш агрессивный рост в ритейле, у нас лучший по качеству портфель по сравнению с конкурентами. Уровень просрочки по рознице у нас составляет менее 4%. По корпоративному портфелю просрочка больше, хотя доля проблемных долгов снижается. Во время кризиса мы перестраивали кредитную политику. В связи с этим мы выходили из некоторых проектов — кредиты гасились или рефинансировались. Из-за этих операций портфель по корпоративным клиентам к нынешнему моменту упал в два раза по сравнению с концом 2008 года. Поэтому уровень просрочки нужно оценивать не только в относительных, но и в абсолютных цифрах.

Без учета смены кредитной политики и предположив, что портфель менялся вместе с рынком, доля просрочки была бы на уровне порядка 10%, что соответствует верхнему уровню рынка. Нами достигнуты договоренности о регулировании долга с несколькими крупными заемщиками, и после завершения этих реструктуризаций наш порт­фель будет выглядеть очень достойно, и, соответственно, роспуск резервов продолжится.

— В чем заключалась смена кредитной политики банка?

— Банк вышел из более рискованных клиентов и снизил концентрацию портфеля в первую очередь в real estate и автодилерах. Сегодня при реструктуризации сделок мы уделяем много времени анализу сashflow компании для того, чтобы четко понимать источники будущего погашения кредита.

— Какой процент от портфеля у вас был реструктурирован?

— По физлицам мы реструктурировали очень маленькую долю займов. По юрлицам ситуация в среднем соответствует рынку — реструктурировано было около 30% кредитов.

— Если вы уменьшаете концентрацию на автодилеров и real estate, значит, на кого-то лимиты надо увеличивать. Кого вы станете кредитовать?

— Это те отрасли, которые сегодня хорошо себя чувствуют и в будущем также будут благополучны. К ним можно отнести пищевую промышленность, добычу и обработку сырья, в том числе металлургию и сервисные компании нефтегазового сектора.

— Каковы ваши планы по увеличению розничного сегмента бизнеса?

— Такие планы есть. Будущий рост активов примерно соответ­ствует рынку — по 10—15% за год. Объем депозитов мы также собираемся наращивать. В 2010 году мы не могли наращивать активы с желаемой скоростью, при этом объем депозитов увеличивался. У банкиров есть такая шутка: от недостатка ликвидности умирают быстро, а от избытка — медленно. Эта злая шутка к нам также имела отношение. Весь прошлый год мы пытались привести пассивы к имеющемуся уровню активов, повторюсь, в этом году стоит задача наращивать их теми же темпами, что и активы.

— Маржа по корпоративному сегменту падает по всему рынку, будете ли вы наращивать долю розницы в балансе?

— У нас довольно неплохое соотношение ритейла и корпората: 55 на 45%, а до кризиса было наоборот. Я считаю, что такое соотношение уже оптимально и менять его не надо. По корпорату маржа действительно снижается, и, чтобы ее компенсировать, мы увеличиваем комиссионные доходы, предлагая клиенту специализированные продукты. Еще до кризиса мы были сильны в trade finance и гарантиях — этот рынок увеличивается, особенно на фоне ухода страховщиков из сферы выдачи гарантий. Также мы предлагаем компаниям продукты по хеджированию рисков — Forex и другие инструменты. Производные продукты рассчитаны на нефинансовых клиентов, причем не только на тех, которые у нас кредитуются. На фоне повышенной ликвидности рынка в сочетании с медленным ростом экономики конкуренция за хорошего клиента между банками, в том числе и между госбанками, привела к тому, что маржа упала до европейского уровня, а риски в России явно повыше, чем в Европе.

— Когда ожидаете роста корпоративного портфеля?

— В этом году портфель будет расти. Объемы выдачи новых кредитов растут, и за счет погашения кредитов теми заемщиками, которые не соответствуют текущей кредитной политике, а также урегулирования старых проблемных долгов портфель снижается. График динамики объема нашего портфеля можно обозначить словом «пила», но я рассчитываю, что со второго полугодия тренд будет стабильно положительным.

— В числе ошибок, совершенных до кризиса, вы называли агрессивную региональную экспансию. Что было сделано не так?

— Когда мы развивались, рынок рос быстро, нашей задачей было завоевывать на нем долю, в том числе за счет регионов. Мы шли двумя путями. По первой модели мы заходили в регион и сразу строили там сеть — это занимает много времени и требует больших инвестиций. По второй модели мы заходили в регион и открывали там одну точку. На момент выхода в регионы нам было все равно, сколько точек открывать: продавать ипотеку и автокредиты можно было из одной точки и с помощью партнеров. Как мы видим сейчас, для развития бизнеса в регионе все-таки важен эффект присутствия, в том числе визуального.

Поэтому первая модель, хоть и более затратная, но для наращивания клиентской базы и построения долгосрочных отношений с клиентами более эффективна. Поэтому сейчас мы хотим из части регионов уйти — это регионы, где есть одна точка продаж и маленький портфель. Мы рассматривали несколько вариантов решения этой ситуации, например, в прошлом году было закрыто два отделения, а клиенты переведены на обслуживание в соседние офисы. Однако впоследствии было принято решение о продаже нескольких филиалов и их портфелей. Мы вели переговоры с рядом партнеров, и буквально на днях мы приняли решение и сейчас находимся на финальной стадии передачи бизнеса в ряде регионов банку «Восточный экспресс». Высвободившиеся средства мы направим на открытие офисов в тех регионах, где для нас это будет более эффективно.

— Ваш акционер бельгийская группа KBC анонсировала планы по продаже бизнеса в России до 2013 года. Есть ли какая-то определенность по этому вопросу?

— Группа получила финансовую помощь от бельгийских властей. Теперь KBC надо объяснить Евросоюзу, каким образом полученные средства будут возвращены. Группе надо было составить стратегию своей деятельности и понять, из каких активов она будет выходить. Для этого была проведена ревизия бизнеса во всех странах. Главным критерием оценки было членство страны в ЕС. Потом рассматривалось наличие у кредитной организации bank insurance, а у страны — инвестиционного рейтинга. Еще одним критерием была доля KBC  на рынке определенного государ­ства.

При проверке российского бизнеса было отмечено, что Россия не член ЕС, кроме того, у банка нет страховой компании, а доля на рынке составляет порядка 1%. Для сравнения, доля чешского бизнеса группы составляет 20—30% рынка страны, в Польше — 8—14%. Исходя из этих критериев было принято решение об уходе KBC из России, хотя понятно, что 1,5% рынка здесь несравнимо по объему с 1,5% рынка в Словакии и что в нашей стране банки, доля бизнеса которых составляет более 5%, можно пересчитать по пальцам одной руки.

— Ваш акционер находится в Европе, по новым требованиям «Базеля» на банки будут наложены ограничения по финансированию «дочек». Будет ли Абсолют Банк принимать какие-то меры для диверсификации фондирования?

— Эта задача как бы возвращает нас в прошлое. В 2007 году у нас были кредитные линии от ино­странных банков на 2 млрд долл., нас в тот момент финансировало более ста иностранных банков. Мы выпускали евробонды, были синдикации, привлечение средств было очень дифференцированным. Сейчас группа KBC занимает порядка 40% в объеме фондирования банка. Зависимость от одного кредитора — это риск, даже если кредитор — акционер. Ситуация должна быть исправлена независимо от изменения требований «Базеля» в будущем. Мы будем уходить от этого риска, но процесс не пройдет в одночасье.

Резкий переход стоит денег, в обозримом горизонте хотелось бы сократить долю группы в фондировании до 20—25%. Привлечение на российском рынке станет постепенно замещать фондирование от KBC. Я не исключаю, что после открытия рынка секьюритизации мы сделаем это со своим ипотечным порт­фелем — его объем составляет более 30 млрд руб., а на ближайшее время мы планируем выпуск облигационного займа.